A Negociação Baseada em Princípios

A negociação foi apontada pelo Fórum Econômico Mundial como uma das 10 habilidades que as pessoas devem ter no novo cenário da pandemia.

Você sabia que em nosso dia a dia nós criamos ou desenvolvemos diversos recursos de negociação de forma intuitiva? Pois é. Quando seu despertador toca e você o desliga permitindo-se dormir ou descansar mais 5 ou 15 minutinhos, você está fazendo uma negociação consigo mesmo. Aquele tempo que você se permitiu estender na cama acarretará em você ter que fazer alguma coisa mais rápida ou até excluir algo da sua agenda.

Toda negociação vem de um conflito

Se não houvessem conflitos não haveria a necessidade de negociarmos. Faz sentido isso para você? No exemplo citado anteriormente, sua negociação para ficar na cama pode ter vindo de um sono atrasado ou uma noite mal dormida que são consequências de uma baladinha, uma maratona Netflix ou outro motivo e razão que você teve para conflitar com o seu despertar.

A gente tem uma ideia equivocada de que em todo relacionamento interpessoal existe um entendimento em comum e plena harmonia. SQN ("só que não"). O que há de mais comum entre nós é o conflito. Afinal, somos seres humanos, pessoas complexas e diferentes umas das outras que, em muitas vezes, interpretamos o mundo de forma distinta.

Um grande aprendizado é: nós precisamos separar as pessoas dos problemas. A maioria das pessoas tende a atacar umas às outras por conta do problema, mas quando chegarmos no nível de evolução de atacar o problema ao invés de pessoas, o conflito acabará.

Uma sábia técnica a ser utilizada neste tipo de situação pode ser a empatia. A empatia nada mais é que a capacidade e competência de você se colocar no lugar do outro, "vestir os óculos" da outra pessoa para enxergar o mundo e o problema como ela enxerga.

Muitas vezes as pessoas têm dificuldade para se colocar no lugar do outro porque vivem em mundos muito distintos. Então, eu sempre sugiro que você traga o problema da outra pessoa para sua vida pessoal.

Por exemplo, se um conhecido seu estivesse desempregado e com dívidas, você dono do seu próprio negócio que vai indo muito bem, dificilmente conseguiria se colocar no lugar do outro.

Agora, por um instante, imagine-se com o seu negócio quebrando financeiramente, você sem gerar receita e devendo para os seus funcionários e prestadores de serviços. Dessa forma você conseguirá ter empatia projetando em sua vida algo semelhante o que seu conhecido está passando. E talvez assim, você possa ajudá-lo a encontrar uma solução para o tal problema.

Um bom vendedor não é aquele que esporadicamente gera uma bolada de vendas. O bom vendedor é aquele que vende constantemente determinados produtos, cursos ou serviços. O vendedor que vende várias vezes é aquele que sabe que fechou um bom negócio para ambas as partes.

A Negociação Baseada em Princípios

A Negociação Baseada em Princípios, é um método que pode ser resumido em quatro pontos fundamentais que são:

• Problema da Negociação

• Interesses das Partes

• Critérios de Justiça

• Opções Criativas

O processo de Negociação Baseada em Princípios foi criado por Roger Fischer, um grande advogado e professor de direito da Harvard, que também é um grande mediador de conflitos internacionais. Um dia Fischer começou a analisar a performance dos advogados formados na Harvard. Os advogados que dispunham de habilidades e competências de negociação estavam ganhando 10 vezes mais que os demais advogados formados na mesma universidade. A partir disso surgiu o processo de Negociação Baseada em Princípios que extrapolou para a Harvard Business School.

A Negociação Baseada em Princípios é muito diferente de uma negociação comum onde nos deparamos com exigências de coisas para fornecimento de outras coisas. Esse processo de troca é conhecido como barganha ou reciprocidade, que é o que rege a maioria das relações comerciais no dia a dia. Esse tipo de relação comercial é movido por exigências e concessões, como por exemplo, "eu faço algo caso você me dê uma determinada coisa…". Nesse caso acima, surge uma disputa de qual parte está tendo maior ganho. Assim, acabam não negociando o real problema que se tem porque não saem da disputa de vantagens.

Quando sua vida não é regida por princípios, você não sabe amparar suas perdas e seus ganhos. A pessoa se torna sem limites e acha que tudo faz parte de um sistema que parece ser possível.

E quando nossa vida é regida por princípios, temos um pensamento estratégico. O princípio faz com que entendamos os conceitos das coisas, inclusive, em uma negociação.

Todo conceito tem um "jogo". A negociação nada mais é que um jogo no qual você está entrando.

As pessoas que tem poder montam um jogo e você que está entrando neste novo universo se torna um "peão" desse jogo. Essas pessoas fazem com que você e outros novatos cedam com facilidade, pois acabam fazendo aquele tipo de proposta que você acha irresistível.

Um proposta irresistível está baseada nos conceitos e princípios de negociação da Harvard.

Por exemplo, quando você vai para uma negociação pedindo um desconto ou que a outra pessoa ceda algo à você, é uma negociação na qual imagina-se que haja perdas. Uma Negociação Baseada em Princípios faz com que essa percepção de perda se torne uma percepção de ganho. Não existe perda nem ganhos que sejam absolutos. Existem perdas baseadas numa percepção e ganhos baseados em uma outra percepção. Em uma Negociação Baseada em Princípios, a pessoa que está do outro lado enxergará ganhos e, acima de tudo, o valor

E quais são os 4 elementos que definem o método de Negociação Baseada em Princípios?

Usamos o acrônimo PICO para defini-las:

Problema

Separe as pessoas do problema, pois sempre que você dá ênfase à pessoa, você está incentivando o estímulo de sentimento. Isso fará com que as interpretações daquilo que você oferece sejam diferentes do seu concorrente. Mas quando houver um contraste (social, econômico ou de princípios) entre você e a pessoa, foque no problema e não na pessoa.

Interesse

Critérios

Opções

Aplique estes 4 elementos que definem a Negociação Baseada em Princípios em suas negociações e alavanque seu negócio de forma rápida.

Separe as pessoas dos problemas

Devemos ser "light" com as pessoas e "hard" com os problemas, pois a grande ameaça em um processo de negociação nunca está nas pessoas, mas sim nos problemas.

Você já se perguntou por quê confundimos facilmente as pessoas com os problemas?

Porque nos permitimos viver constantemente em conflitos e, principalmente, quando não ouvimos aquilo que queríamos ouvir de outra pessoa tendemos a achar que ela é a geradora do conflito. Na verdade o problema tem que ser factual, pois quando as pessoas entenderem que ambas as partes tem um problema em comum para resolverem juntas, as soluções surgirão e os conflitos acabarão.

A grande maioria dos negociadores se encara como adversários num confronto pessoal, cara a cara, o que torna difícil separar seu relacionamento do problema substantivo. Nesse tipo de contexto, o que quer que um negociador diga sobre o problema, parecerá pessoalmente dirigido ao outro e assim será recebido. Cada um dos lados tenderá a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por completo os interesses legítimos da outra parte.

Um modo mais eficaz para as partes pensarem em si mesmas é como parceiros, numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.

Por mais difíceis que possam ser as relações pessoais entre nós, você e eu nos tornaremos mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários interesses quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum e a enfrentarmos juntos.

A grande tensão na negociação é quando apenas uma das partes tem o problema e a outra parte tem a solução. Quando essa equação existir, vai haver um desequilíbrio de forças, pois a relação é de dependência. O jogo de forças vai se equilibrar quando as partes forem interdependentes, ou seja, ambos têm problemas e conseguem cooperar para que o resultado final gere soluções para os problemas mútuos.

Sempre que lidamos com um desnivelamento de poder, não há interdependência.

E sempre que iniciamos uma negociação, devemos nos perguntar: existe algo que eu tenha pelo qual a outra parte necessita de mim? Se a resposta for negativa, o cenário será de submissão ou, então, de “truques, mentiras ou apelos emocionais”.

Para que haja interdependência, precisamos pensar sobre o problema da outra parte. Quando percebem que não existem problemas, negociadores experientes criam problemas na mente do outro negociador para criar a interdependência. Um negociador de alta performance se diferencia de um negociador mediano pela sua capacidade de fazer 4 perguntas:

• Perguntas sobre a situação

• Perguntas sobre o problema

• Perguntas sobre o impacto

• Perguntas sobre as necessidades

Dessa forma será gerada uma necessidade da outra parte e uma solução da sua parte.

A sequência de perguntas direciona o outro negociador a entender que existe um problema. O problema é tangível porque é possível medir o seu impacto. Ao medir o seu impacto, é possível entender que existe um risco se não o solucionar. E quanto maior o risco, mais urgente fica a vontade de querer resolvê-lo. Agora, é preciso escutar com muito interesse o que o outro negociador tem a dizer.

Quando estivermos numa posição mais desfavorável na negociação, é preciso saber encadear esse roteiro. Se conseguirmos estabelecer essa tensão mútua de problemas, é importante entender a pessoa e o seu interesse.

Concentre-se nos interesses e não nas posições

Os interesses motivam as pessoas; são eles os motores silenciosos por trás da algazarra das posições. Muitos negociadores se tornam inflexíveis porque vão para a negociação defender a posição sem entender o interesse naquela posição.

Para o negociador, se o outro lado atender à sua posição, ele estará solucionando o seu problema. E isso é verdadeiro, mas o que se deve sempre ter em mente é que para resolver o problema, é possível também ter outras posições.

A posição é uma solução para o problema. Os interesses são a essência do problema.

A vantagem de buscar os interesses por trás das posições é clara. As posições tendem a ser concretas e explícitas; os interesses subjacentes à elas podem ser não expressos, intangíveis e talvez incoerentes.

Para cada posição que possamos tomar, devemos nos perguntar:

“O que este posicionamento resolve?” ou “Quais são os problemas que fazem o negociador se posicionar desta maneira?”.

Essas perguntas nos fazem pensar sobre as necessidades que mais nos preocupam.

Ao buscar os interesses básicos por trás de uma posição declarada, procure particularmente os interesses fundamentais que motivam todas as pessoas. Se puder cuidar dessas necessidades básicas, você estará aumentando a probabilidade tanto de chegar a um acordo, quanto caso o acordo seja obtido, fazer com que o outro lado o respeite.

As necessidades humanas básicas, conforme os estudos de Maslow (1954) são:

​Bem-estar econômico

​Segurança

​Sentimento de pertencer à um lugar, o social

​Reconhecimento e feedbacks positivos para a autoestima

​Controle sobre a própria vida, a autorrealização

O que se aplica aos indivíduos, aplica-se igualmente aos grupos e nações. As negociações não tendem a progredir muito enquanto um dos lados acha que a satisfação de suas necessidades humanas básicas está sendo ameaçada pelo outro.

Após pensar a respeito de nossos interesses, é útil priorizá-los. Isso nos ajudará a avaliar e comparar opções propostas com maior rapidez e eficácia. Também poderá nos auxiliar a atingir o resultado ótimo e podemos retrabalhar um acordo proposto para que venha a atender nossos interesses mais importantes.

Invente opções de ganhos mútuos

Da diversidade de perspectivas, recursos ou interesses, vem a oportunidade de criar valor. A negociação não diz respeito a passar por cima de diferenças ou persuadir outros a quererem aquilo que queremos, mas a reconhecer como as diferenças podem ajudar a fazer com que cada um de nós acabe numa situação melhor do que estaríamos sem um acordo.

No tópico anterior, consideramos interesses: os desejos, as necessidades, os medos e as preocupações de negociadores e daqueles que representam. Esses interesses são os elementos que constituem um acordo possível. Opções, por outro lado, são possíveis soluções de uma negociação – maneiras de encaixar esses elementos (que às vezes são verdadeiras peças de um quebra-cabeça) para satisfazer os negociadores e criar valor.

Dependendo da forma com que ambos os negociadores estão percebendo o problema da negociação, as opções de solução podem não existir. Nestes casos, Ury (1991) recomenda que haja mudança do jogo. Quando se altera o jogo, os elementos, o ambiente e o propósito se modificam. Isso faz com que as posições mútuas se enfraqueçam e, assim, se inicia o processo de invenção de opções.

Há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções:

• O julgamento prematuro

• A busca de uma resposta única

• A pressuposição de um bolo fixo

• Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”

O julgamento prematuro

Nada é tão prejudicial quanto o senso crítico pronto para resistir às vantagens de qualquer ideia nova. O julgamento trava a imaginação. Sob a pressão de uma negociação iminente, seu senso crítico tende a aguçar-se. Uma negociação prática parece requerer um raciocínio prático, e não ideias extravagantes.

A busca da resposta única

Se o primeiro obstáculo ao pensamento criativo é a crítica prematura, o segundo é o fechamento prematuro. Ao buscar desde o início a única resposta satisfatória, é provável que você provoque um curto-circuito num processo decisório mais sábio em que faria sua escolha dentre um número maior de respostas possíveis.

A pressuposição de um bolo fixo

A terceira explicação de por que há tão poucas boas opções na mesa é que cada um dos lados encara a situação como essencialmente excludente: ou eu consigo o que está em discussão, ou você consegue.

O problema deles é deles

Um último obstáculo à invenção de opções realistas consiste na preocupação exclusiva de cada um dos lados com seus próprios interesses imediatos. Para que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus próprios interesses, ele precisa elaborar uma solução que atraia também os interesses próprios do outro. Todavia, o envolvimento emocional com um dos lados de uma questão torna difícil atingir-se o desprendimento necessário para conceber maneiras habilidosas de satisfazer os interesses de ambas as partes.

Em uma negociação complexa a invenção criativa é uma necessidade absoluta. Em qualquer negociação, ela pode abrir portas e produzir uma gama de acordos potenciais satisfatórios para ambos os lados. Portanto, gere muitas opções antes de escolher entre elas. Invente primeiro, decida depois. Procure os interesses comuns e os interesses diferentes a serem harmonizados.

O próximo passo é definir um critério que ampare as nossas decisões. Se antes de negociar com alguém, ambos soubéssemos o que é justo e o que não é justo, nós anteciparíamos rapidamente as nossas decisões.

Insista em critérios justos

Não importa quão bem compreendamos os interesses do outro, e quão engenhosamente inventemos maneiras de conciliar interesses, quase sempre enfrentaremos a dura realidade dos conflitos. Alguns negociadores tentam resolver essas questões na base da inflexibilidade e da pressão, outros compreendem que é mais persuasivo mostrar à contraparte que um determinado resultado seria justo, em vez de convencer através da inflexibilidade.

O que sugerimos aqui é utilizar critérios de justiça para a persuasão e proteção na negociação. Para se proteger de ser lesado, seria importante saber se a proposta está baseada em algum parâmetro externo como valor de mercado, o custo de reposição, o valor contábil depreciado, etc. E para convencer o outro lado de que não está sendo lesado, é importante que prove que as bases são legítimas e que é a coisa certa a fazer.

Se vou persuadir a mim mesmo e ao outro lado de que um dado acordo é justo, preciso ter à mão alguns parâmetros, precedentes ou outros critérios objetivos externos de legitimidade. Tais princípios e parâmetros ajudam os negociadores a escolherem entre as possíveis opções e dão a ambos os lados algo para apontar ao explicarem por que aceitaram um acordo negociado.

A negociação com critérios justos precisa independer da vontade de qualquer dos lados, o que chamamos também de imparcialidade. Idealmente, para garantir um acordo sensato, os critérios objetivos devem ser não apenas independentes da vontade, mas também legítimos e práticos.

Para produzir um resultado independente da vontade, utilizam Padrões Justos para questões substantivas e Procedimentos Justos para resolver interesses conflitantes.

Padrões Justos

Um padrão é uma regra que ambos entendem e que não causa desencontro de interpretação. Quando encontramos um padrão de avaliação de um acordo, os negociadores se sentem mais confortáveis com o acordo, pois estão amparados pela régua da justiça.

Exemplos de padrões podem ser:

• Valor de Mercado

• Um precedente

• A opinião pública

• Em padrões profissionais

• Na eficiência

• Nos custos

Procedimentos Justos

Quando os interesses são conflitantes, é necessário encontrar Procedimentos Justos. Um procedimento define quem faz o quê, antes da conclusão de quem fica com o quê. O que pode acontecer é que os resultados talvez sejam desiguais, mas ambos têm a oportunidade idêntica de decidir o jogo.

"Por exemplo, a antiquíssima forma de dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma delas pode queixar-se de uma divisão injusta.”

Outra variação da técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele.

Em uma negociação de divórcio, por exemplo, antes de decidir com qual dos dois ficará a custódia dos filhos, os pais podem chegar a um acordo quanto aos direitos de visita daquele que não tiver a custódia. Isso dá a ambos um estímulo para concordar com direitos de visita que os dois considerem justos.

Ao refletir sobre soluções acerca de procedimentos, examine os outros meios básicos de acertar as diferenças, como:

• Fazer revezamentos

• Tirar a sorte

• Contratar um árbitro ou um mediador

• Contratar um avaliador profissional

Deixar que a outra pessoa desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido, com variações quase infinitas .