Modelo de Negócio - CANVAS

Para perceber o impacto de um sistema de informações no modelo de negócios de uma organização, faz-se necessário compreender o que é um modelo de negócios.

O Business Model Generation (BMG) é uma metodologia para esboçar um plano de negócios relativo a uma ideia de negócios e serve para validar se a ideia do empreendedor é realmente uma boa ideia de negócios. É uma simplificação do modelo de negócios tradicional. O BMG é um quadro, ou melhor, uma tela - canvas.

Os autores Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2011) propõem a análise de nove fatores de sucesso, ou nove “blocos de construção”, para que o empreendedor e sua equipe validem sua ideia. Ou seja, o modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Esse formato, que surgiu com um simples gráfico em power point, se tornou uma bela tela separada em nove blocos, de visualização fácil, conhecido como Business Model – Canvas. A descrição do negócio deve fazer parte da cultura organizacional, sendo um documento vivo que constantemente deve ser checado e atualizado. Seus nove blocos são: os segmentos de clientes, a proposta de valor, os canais, o relacionamento com os clientes, as fontes de receita, os recursos principais, as atividades-chave, as parcerias principais e a estrutura de custo. É importante ressaltar que, pequenos ajustes em um ou mais elementos podem fazer total diferença na competitividade da organização.

- BMG E O PLANO DE NEGÓCIO CONVENCIONAL O BMG é uma metodologia simplificada para validação de ideias de negócios. Funciona como uma primeira reflexão para que o empreendedor valide sua ideia. Entretanto, quando há convicção que a ideia é boa e é tomada a decisão de que ela “sairá do papel” para se tornar uma empresa, um produto ou serviço, recomenda-se que o empreendedor elabore um plano de negócios mais detalhado, para minimizar os riscos do empreendimento.

COMO ELABORAR BUSINESS MODEL CANVAS

• SEGMENTOS DE CLIENTES

Sem clientes, nenhuma empresa é capaz de sobreviver por muito tempo. Todas as organizações devem definir quais os grupos de clientes que desejam servir e quais grupos desejam ignorar em função da lucratividade, de como eles podem ser alcançados e também o nível diferenciado de oferta que eles exigem. Segmentos de clientes são o “coração” de qualquer modelo de negócio. Para uma startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do segmento (nicho), melhores são as chances de identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porém esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negócio potencial atrativo. Perguntas importantes: >> Para quem estamos criando valor? >> Quais são as características deste(s) segmento(s)? >> Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes? Podemos tomar como exemplo de concentração dos grupos de clientes:

••• Mercado de massa

São negócios que não diferenciam um cliente do outro. Todos são tratados igualmente. Podemos citar o comércio de eletrônicos, por exemplo.

••• Nicho de mercado

São negócios com o foco em um grupo de clientes específico. Podemos citar estilos musicais ou até mesmo o mercado de instrumentos musicais e acessórios para cada instrumento.

••• Segmentado

São negócios com foco em mais de um grupo de clientes. Podemos citar os bancos que oferecem uma linha premium para clientes com um maior poder aquisitivo, diferenciando os serviços, tipos de investimentos e atendimento dos demais clientes em geral. Na música, por exemplo, temos os instrumentos vintage que são instrumentos com um valor mais elevado.

••• Diversificado

São negócios que oferecem famas de produtos diferentes, por exemplo, a Amazon, conhecida como uma grande varejista, o Spotify, como o maior canal de música streaming. Ambos os exemplos citados prestam serviços para um grande público bem diversificado.

••• Mercados multilaterais

São negócios que dependem de outros negócios para funcionar, ou seja, dependem de mais de um segmento de clientes. Por exemplo: empresas de cartão de crédito que precisam dos clientes que são usuários do serviço e dos clientes que são os comerciantes. Nos canais streaming temos os canais, os artistas e bandas e o público consumidor.

• PROPOSTA DE VALOR

Este bloco representa os pacotes de produtos e serviços que geram valor para os segmentos de clientes específicos. Ou seja, a proposta de valor de um negócio é a forma com que criamos algo pelo qual os clientes estão dispostos a pagar. Esses produtos e serviços são a forma como as necessidades e os desejos desses clientes são atendidos, ou seja, os benefícios oferecidos pela empresa. São exemplos de proposições de valor: novidade, performance, customização, funcionalidade, design, marca/status, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade, conveniência/usabilidade, geração de receita etc. Perguntas importantes:

>> Que valor nós entregamos para o cliente? >> Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver? >> Quais necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? >> Quais os pacotes de produtos/serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes? Temos como fatores que podem ajudar na criação da proposta de valor:

A NOVIDADE

Quando um produto traz uma necessidade completamente nova, como os telefones celulares;

O DESEMPENHO

Melhorar o desempenho ou a qualidade de algum serviço faz toda a diferença, como os cartões de crédito 100% virtuais, como o Nubank;

A PERSONALIZAÇÃO

Permitir que o cliente participe da criação do produto pode gerar valor. Por exemplo, a rede de cafeterias Starbucks escreve o nome do cliente no copo, dando a impressão que a bebida foi preparada especialmente para ele;

O DESIGN

Um produto pode se destacar por seu design superior e os clientes estão dispostos a pagar um preço diferenciado por ele. Por exemplo, a Apple investiu e foi pioneira no design da experiência do usuário como um todo;

MARCA E STATUS

Muitos clientes consideram como valor o simples fato de usar e exibir uma marca para passar uma imagem. Por exemplo, ao usar um relógio Rolex a pessoa passa a impressão de riqueza;

PREÇO

Muitos clientes consideram um preço menor um grande valor. Por exemplo, companhias aéreas criaram produtos mais baratos para conquistar novos grupos de clientes;

REDUÇÃO DE CUSTOS

Muitos clientes estão dispostos a pagar por um produto ou serviço que os ajudem a reduzir custos existentes. Por exemplo: aplicativos que organizam finanças pessoais ajudam as pessoas a reduzir custos com taxas bancárias e juros;

REDUÇÃO DE RISCO

Muitos clientes pagam pela minimização dos riscos. Por exemplo seguradoras são pagas por simplesmente assumir o risco dos clientes. Ultimamente temos observado também a ascensão das empresas de vistoria veicular, que reduzem o risco de um comprador adquirir um veículo usado com problemas.

CONVENIÊNCIA

Muitos clientes pagam um valor substancial pela facilidade. Por exemplo, as pessoas usam o Spotify e Netflix pela conveniência em não terem que adquirir, manipular e muitas vezes nem ter que escolher as músicas e os filmes.

• CANAIS

Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Os canais de comunicação, vendas e distribuição do produto são a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e o seu uso e, posteriormente, receber suporte e assistência. Encontrar a combinação correta de canais – próprios e/ou intermediado por parceiros – é essencial para conseguir entregar valor para o público-alvo. Perguntas importantes:

>> Por quais canais nossos segmentos de clientes podem ou querem ser abordados? >> Como esses canais estão integrados? >> Qual é o custo-benefício da utilização de cada canal? Podemos tomar como exemplo uma empresa que tem uma equipe de vendedores, mas ao mesmo tempo pode ter uma loja virtual na internet, formando dois canais de vendas diretas. Mas, caso queira ampliar suas vendas pode adotar novos canais, como lojas físicas, lojas de parceiros distribuidores, venda por atacado, etc É importante manter o equilíbrio entre os canais para que o segmento de clientes seja atendido em sua plenitude.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus segmentos. Ou seja, define como o cliente será conquistado, como ele será retido e como as vendas podem ser ampliadas. É o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo, não apenas como software de CRM. Perguntas importantes:

>> Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar? >> Qual é o custo de cada um deles? >> Como isso está integrado ao modelo de negócio como um todo? >> O que podemos esperar em termos de aquisição, retenção e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento? Entre os meios mais utilizados pelas empresas para se relacionar com seus clientes podemos citar:

••• Self-service

A empresa não mantém relacionamento direto, mas fornece para os meios para que os clientes se sirvam;

••• Assistência pessoal

A empresa interage de uma forma humana com o cliente, seja pessoalmente, por telefone ou e-mail

••• Comunidades

Muitas empresas fomentam relações entre os próprios clientes de modo a fortalecer a marca, trocar conhecimentos e resolver os problemas uns dos outros.

••• Serviços automatizados

A empresas fornecem meios sofisticados que podem inclusive simular uma relação pessoal. Por exemplo, a Netflix quando recomenda títulos do seu acervo. Isto gera valor para o cliente;

••• Cocriação

A empresa estimula seus clientes a participar do produto final. Por exemplo, o YouTube gera valor por meio da criação de seus membros.

• FONTES DE RECEITA

Representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada segmento de clientes. É a medição de quanto e como o cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerado. Perguntas importantes:

>> O que o cliente valoriza e pelo que está disposto a pagar? >> O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema? >> De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado? >> Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?

••• VENDA DE RECURSOS

É resultado direto da venda da posse de um produto físico;

••• TAXA DE USO

É resultado do uso de um serviço. Quanto mais o cliente usa, mais ele paga, assim como nos planos de telefonia celular.

••• TAXA DE ASSINATURA

É o resultado do uso contínuo de um serviço, como a Netflix, Spotify e TV por assinatura;

••• EMPRÉSTIMOS OU ALUGUÉIS

É o resultado da cessão temporária da posse de um produto físico, como por exemplo, as bicicletas do Itaú em São Paulo ou aluguéis de veículos em geral;

••• LICENCIAMENTO

É o resultado da permissão de uso, pelo cliente, de produtos de propriedade intelectual, como por exemplo, músicas e filmes.

••• CORRETAGEM

É o resultado da intermediação de qualquer transação. Por exemplo, o Mercado Livre obtém um percentual de todas as transações realizadas em sua plataforma;

••• ANÚNCIOS

São taxas pagas para exibição de publicidade na indústria da mídia.

RECURSOS-CHAVE

Este componente define o que precisamos para fazer o modelo de negócios funcionar. Eles podem ser componentes físicos, financeiros, intelectuais ou humanos de origem própria ou de parceiros. Perguntas importantes:

>> Que recursos-chave são importantes para a nossa proposição de valor? >> E para os Canais? >> E para os relacionamentos com os Clientes? >> E para implementar as Fontes de Receita? São alguns exemplos de recursos-chaves:

••• Físico

Tudo que inclui recursos como imóveis, máquina, computadores, veículos e demais equipamentos;

••• Intelectual

São marcas, patentes, registros e bancos de dados;

••• Humano

São as pessoas necessárias para fazer o negócio funcionar;

••• Financeiro

São os recursos financeiros para manter a infraestrutura física, contratar e reter pessoas e também licenciar marcas, bancos de dados e outros recursos de propriedade intelectual de terceiros.

ATIVIDADES-CHAVE

São as ações mais importantes que a empresa deve realizar de forma constante para que o negócio funcione. Perguntas importantes:

>> Que atividades-chave são importantes para a nossa proposição de valor? >> E para os canais? >> E para os relacionamentos com os clientes? >> E para implementar as fontes de receita? Podemos subdividir as atividades-chave em:

••• PRODUÇÃO

São as atividades de desenvolvimento, fabricação e entrega dos produtos;

••• RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

São as atividades que consistem em resolver problemas dos produtos ou problemas dos clientes utilizando o produto. Esta atividade requer treinamento contínuo;

••• GESTÃO DA REDE

São as atividades que consistem em manter plataformas digitais ou gestão da interface entre vários fornecedores. Por exemplo, a Spotify deve constantemente gerenciar as relações entre as gravadoras e os artistas, a fim de manter um acervo atualizado.

PARCERIAS-CHAVE

Este componente descreve a rede de fornecedores e parceiros essenciais para que o negócio permaneça em funcionamento. Perguntas importantes?

>> Quais devem ser nossos parceiros-chave? >> E os fornecedores estratégicos? >> Quais recursos-chave estão sendo obtidos deles? >> E quais atividades-chave eles produzem? Pormos citar quatro tipos de parcerias:

>> Alianças entre não competidores >> Competição: parcerias entre concorrentes. >> Joint ventures para desenvolver novos negócios >> Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis

ESTRUTURA DE CUSTOS

Descreve todos os principais custos embutidos na operação do negócio. O custo é um fator determinante na competitividade de uma organização. A redução de custos sempre foi uma premissa para toda e qualquer organização. Perguntas importantes:

>> Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? >> Quais recursos-chave são os mais caros? >> Quais atividades-chave são as mais caras Os custos de uma organização são divididos em custos fixos, que permanecem constantes independente da quantidade de produtos produzidos ou serviços prestados e custos variáveis que variam em função da quantidade de bens produzidos. Uma empresa pode economizar de duas maneiras: por escala, onde um negocio se beneficia pelo aumento da demanda, por exemplo, comprar no atacado é mais barato, ou por escopo onde em uma empresa, os custos de marketing e atendimento ao cliente podem ser divididos por vários produtos e operações.